مقالات
هشت اشتباه رایج در پیاده‌سازی RCM
نویسنده: مهندس سید سهند سبطی
مشاور نگهداری و تعمیرات و مهندسی قابلیت اطمینان
مقدمه
مدیریت نگهداشت از ضروری‌ترین شاخه‌های مدیریتی است که مجموعه‌های صنعتی تجهیزمحور برای افزایش بهره‌وری و بقای خود به آن محتاج هستند. خرابی تجهیزات در خط تولید، عدم دسترسیِ بجا و به‌موقع به ابزار و قطعات یدکی مورد نیاز جهت انجام کارهای تعمیرات، نبود دستورالعمل‌های استاندارد تعمیراتی و عملیاتی، عدم مواجهۀ صحیح با حالات مختلف خرابیِ دارایی، عدم به‌کارگیری ابزارهای درست مدیریت خرابی، سهل‌انگاری در مدیریت خرابی‌هایی که دارای پیامدهای ایمنی و زیست محیطی هستند و بسیاری موارد مشابه، خسارات هنگفتی به مجموعه‌های تجهیزمحور تحمیل می‌کند. چنین مجموعه‌هایی به منظور پرهیز و پیشگیری از بروز چنین مشکلاتی، نیازمند بهره‌گیری از دانشی به‌روز و رویکردهای پیشرفته و پیشگیرانه در مدیریت نگهداشت هستند.
یکی از این رویکردهای پیشرفته، بهره‌گیری از تحلیل «نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان» (RCM)1 است. امروزه بسیاری از شرکت‌های پیشرو در مدیریت نگهداشت از این ابزار قدرتمند برای مدیریت خرابی‌ها در مجموعۀ خود بهره می‌برند. همچنین استانداردها و کتب مختلفی در این زمینه نگارش شده که برخی از آن‌ها از شهرت و مقبولیت جهانی برخوردارند. انتشار این‌گونه منابع باعث رشد تقاضا برای پیاده‌سازی تحلیل نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان و به‌تبع آن، بهره‌گیری گسترده‌تر از آن در صنایع جهان و همچنین صنایع ایران شده است.
رشد تقاضا و میزان به‌کارگیری این روش در صنایع کشور، بسیار امیدبخش است و چشم‌انداز روشنی را نوید می‌دهد؛ اما، پیاده‌سازی تحلیل نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان دارای ظرافت‌های خاصی است که بی‌توجهی به آن‌ها می‌تواند از اثربخشی تحلیل بکاهد. هشت اشتباه رایج در پیاده‌سازی RCM که به تجربه نویسنده دیده شده، عبارت‌اند از:
- عدم حضور نمایندگان بهره‌بردار در فرایند تحلیل؛
- عدم شناسایی و تعیین کارکردهای مورد انتظار از تجهیز یا سیستم مورد بررسی؛
- اشتباه در محاسبۀ خسارت ناشی از خرابی؛
- عجله؛
- عدم مدیریت بحث‌های صورت‌گرفته بین اعضای کارگروه؛
- انتخاب تجهیز، دارایی یا سیستمی بزرگ جهت تحلیل؛
- طولانی‌شدن جلسات به‌دلیل عدم‌مهارت تسهیلگر؛ و
- تشخیص نادرست علت خرابی (به اصطلاح علت ریشه‌ای).
در ادامه هر یک از موارد فوق به تفصیل شرح داده شده است.
عدم حضور نمایندگان بهره‌بردار در تحلیل
یکی از اشتباهات رایج در انجام تحلیل نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان، تشکیل کارگروه تحلیل بدون حضور نمایندگان واحد بهره‌بردارِ تجهیز یا دارایی است. وجود یک بهره بردار خبره از تجهیز که به اصطلاح «گوشش به صدای تجهیز عادت کرده و با کوچک‌ترین تغییری در عملکرد و صدای تجهیز متوجه خرابی آن می‌شود»، در کارگروه تحلیل بسیار راهگشا و اثربخش است. واحد بهره‌بردار در خط مقدم به‌کارگیری و نگهداری از تجهیز قرار دارد. افراد خبرۀ بهره‌بردارِ تجهیز معمولاً نزدیک‌ترین افراد به تجهیز هستند. این افراد بسیاری از حالات خرابی مرتبط به تجهیز را بارها از نزدیک دیده‌اند، حالاتی از خرابی که شاید واحد تعمیرات از آن‌ها آگاه نیست و هرگز نحوۀ عملکرد آن را از نزدیک ندیده یا نمی‌شناسد. این مسئله سبب می‌شود تا این افراد از درک و شناخت عمیقی به بسیاری از حالات خرابی برخوردار باشد. این درک و شناخت بهتر، ناشی از موقعیتی است که ایشان نسبت به تجهیز دارند. چه بسیارند حالات خرابی‌ای که به‌علت اشتباه کارکنان بهره‌بردار در تجهیز ایجاد می‌شوند و در مواردی هیچ‌کس، جز خود ایشان قادر به شناسایی، بیان و شفاف‌سازی آن‌ها نیست. به همین دلیل حضور فردی از واحد بهره‌برداری که شناخت عمیقی از نحوه‌برداری تجهیز دارد و بدون موضع‌گیریِ واحدی، دانش خود را در کارگروه به اشتراک می‌گذارد، در انجام تحلیل ضروری است. از طرف دیگر، عدم دعوت از نمایندگان واحد بهره‌برداری برای حضور در تحلیل ممکن است از اعتبار نتایج در بین واحد بهره‌بردار بکاهد و این در حالی است که اجرای بسیاری از راهکارهای مصوب در تحلیل، نیاز به مشارکت واحد بهره‌بردار دارد و به اصطلاح «مسیر پیاده‌سازی از این واحد عبور می‌کند».
عدم شناسایی و تعیین کارکردهای مورد انتظار از تجهیز یا سیستم مورد بررسی
رویکردهای نوین در نگهداری و تعمیرات بر این باور هستند که هدف از نگهداری و تعمیرات تجهیز، تضمین تداومکارکردهای مورد انتظار از تجهیز در سطح عملکردی مورد انتظار است. لذا از تجهیز نگهداری می‌شود و تجهیز در صورت نیاز تعمیر می‌شود، چون کاربر انتظار کارکردی خاصی را از آن دارد. حال اگر حین تحلیل، کارکردهای مورد انتظار از تجهیز یا سیستم مورد بررسی به‌درستی شناسایی نشود، بخشی از برنامۀ نگهداری و تعمیرات تجهیز ناقص خواهد ماند و در ادامۀ کارِ تجهیز، برخی از کارکردهای مورد انتظار از تجهیز به‌دلیل عدم برنامه‌ریزی درست جهت مدیریت حالات خرابی مرتبط به آن، از دست می‌رود و این امر به خسارت منجر خواهد شد. عدم شناسایی و تعیین کارکردهای مورد انتظار از تجهیز یا سیستم مورد بررسی، اغلب به‌دلیل عدم مهارت تسهیلگر تحلیل (کسی که مدیریت جلسات تحلیل را بر عهده دارد) روی می‌دهد. البته در مواردی نیز ممکن است عدم شناخت کارگروه نسبت به نحوۀ عملکرد تجهیز و کارکردهای مورد نیاز از آن منجر به چنین اشتباهی شود. این اشتباه اغلب دربارۀ کارکردهای حفاظتی یا سازه‌ای مورد انتظار از تجهیز روی می‌دهد.
اشتباه در محاسبۀ خسارت ناشی از خرابی
در بسیاری موارد مشاهده می‌شود که خسارت ناشی از علت خرابی، به درستی تخمین زده نمی‌شود. این اشتباه مهلک به تصمیم‌گیری نادرست در بهره‌گیری از تکنیک‌های مدیریت خرابی پیش‌اقدام منجر می‌شود. برای مثال، ممکن است بهره‌گیری از نگهداشت پیشگیرانه را به اشتباه توجیه کند یا بالعکس. این اشتباه مگاهی به‌دلیل پیچیدگی محاسبات روی می‌دهد. در بسیاری از مجموعه‌های صنعتی، بستر اطلاعاتی لازم برای انجام این کار مهیا نیست. برای مثال، درک درستی از هزینه‌های نیروی انسانی جهت تعمیر خرابی، هزینۀ ناشی از افت تولید یا موارد مشابه وجود ندارد. از طرف دیگر، در بسیاری از مجموعه‌های تولیدی و خدماتی، قیمت کالا و خدمات ارائه‌شده در طول سال متغیر و وابسته به بازار عرضه و تقاضاست. در برخی مجموعه‌ها نیز به‌دلیل وجود تجهیزات رزرو یا موازی که امکان جابجایی بارِ کاری و تغییر در روند تولید را میسر می‌سازند یا فرآیند پیچیده تولید، میزان افت تولید ناشی از خرابی به‌روشنی مشخص نیست. یا در مثالی دیگر، در بسیاری از شرکت‌های تولیدی دولتی، به‌دلیل پرداخت یارانه نمی‌توان ارزش واقعی تولید را به‌سادگی محاسبه نمود یا در صنایعی مانند توزیع آب، برق و گاز، قطع خدمات به خسارات ملی منجر می‌شود. محاسبۀ این خسارات چندان ساده نیست و نیازمند مدل‌سازی دقیق است.
عجله
عدم مهارت تسهیلگر تحلیل، می‌تواند به شتاب بیش از حد در تحلیل بینجامد. شتاب بیش‌ازحد باعث خواهد شد که حالات خرابی مرتبط با تجهیز، اثرات خرابی تجهیز یا پیامدهای آن، به‌طور دقیق بررسی نشود. موارد فوق‌الذکر اغلب دارای نکات ظریفی هستند که برای آشکارشدن نیاز به بحث و تبادل نظر دارند و برای یافتن زوایای پنهان آن‌ها باید طوفان فکری انجام داد. در صورتی که چنین مواردی به‌دقت و با صرف زمان لازم بررسی نشود، پرواضح است که نتایج تحلیل به بیراهه خواهد رفت و نه‌تنها از اثربخشی لازم برخوردار نخواهد بود، بلکه ممکن است خسارت‌های جبران‌ناپذیری نیز در پی داشته باشد. تجربه نشان می‌دهد که بررسی هر حالت خرابی توسط تسهیلگری خبره، به‌طور متوسط به 20 الی 30 دقیقه زمان نیاز دارد.
عدم مدیریت بحث‌های اعضای کارگروه
تسهیلگر تحلیل می‌بایست فضای مناسبی را برای طوفان فکری اعضای کارگروه و تحلیل علل خرابی تجهیز، آثار و پیامدهای خرابی، نحوۀ تعمیر و بازیابی تجهیز یا فرآیند فراهم سازد. در چنین فضایی که بحث و تبادل نظر امری عادی محسوب می‌شود، ممکن است حاضران در موارد بسیاری با یکدیگر اختلاف نظر داشته باشند. اگر تسهیلگر تحلیل از تجربه، مهارت و دانش کافی برای کنترل جلسه و هدایت بحث‌های به‌وجود‌آمده و به‌سرانجام‌رساندن آن‌ها برخوردار نباشد، افراد حاضر در تحلیل به‌مرور زمان خسته می‌شوند و تمایل خود را برای حضور در جلسات از دست می‌دهند. عدم مدیریت بحث‌ها حتی ممکن است به دلخوری اعضای کارگروه از یکدیگر منتهی شود که نتیجه‌اش، عدم مشارکت کامل ایشان در مباحث است. گاهی هم عدم مدیریت بحث‌های مطرح بین نمایندگان تعمیرات و بهره‌بردار، موجب توقف جریان تحلیل و توقف کامل کار می‌شود. به‌منظور پرهیز از بروز چنین مشکلی، استفاده از تسهیلگران مجرب که مهارت لازم را در مدیریت مباحثات داشته و از دانش کافی در تسهیلگری برخوردارند، توصیه می‌شود. تسهیلگری مهارتی اکتسابی است، اما برخی از افراد در فراگیری آن نسبت به برخی دیگر، مستعدتر هستند.
انتخاب تجهیز، دارایی یا سیستمی بزرگ برای تحلیل
انتخاب یک تجهیز یا دارایی و تعیین حدود و گسترۀ آن برای انجام تحلیلِ نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان، یکی از عوامل موفقیت در تحلیل محسوب می‌شود. در صورتی که حدود و گسترۀ تجهیزِ انتخابی بزرگ باشد، به‌نحوی‌که تعداد حالات خرابی متصور برای آن بیش از 200 حالت خرابی باشد، مدت تحلیل طولانی خواهد شد. با طولانی‌شدن تحلیل، اعضای کارگروه تحلیل که افراد خبره در مجموعه هستند و احتمالاً مشغله‌های زیادی دارند، به‌مرور زمان خسته می‌شوند و انگیزۀ خود را برای ادامه کار از دست می‌دهند و حتی ممکن است از حضور در جلسات تحلیل طفره بروند یا پرهیز کنند. در چنین مواردی توصیه می‌شود تجهیز به دو یا چند بخش کوچک‌تر تقسیم شود و دو یا چند کارگروه مختلف اقدام به تحلیل بخش‌های مختلف تعیین‌شده کنند. بدین ترتیب، زمان تحلیل در هر بخش کاهش یافته و به تبع آن، کیفیت جلسات نیز افزایش می‌یابد، ضمن آنکه مجموعه هزینۀ کمتری بابت درگیری کارکنان خبرۀ خود در تحلیل پرداخت خواهد کرد.
طولانی‌شدن جلسات به‌دلیل عدم مهارت تسهیلگر
عدم مهارت تسهیلگر در تسهیل و هدایت روند بررسی‌های انجام‌شده حین تحلیل نیز موجب طولانی‌شدن جلسات تحلیل می‌شود. همان‌طور که پیش‌تر نیز اشاره شد، طولانی‌شدن جلسات تحلیل باعث افزایش هزینه‌های مرتبط به برگزاری جلسات و احتمالاً خستگی و بی‌انگیزگی اعضای کارگروه در طول زمان خواهد شد. برای پرهیز از چنین مشکلی اکیداً توصیه می‌شود که افرادی که به‌عنوان تسهیلگر تحلیل انتخاب می‌شوند، حتمی از دانش و تجربۀ لازم در این خصوص بهرمند باشند و آموزش‌های تخصصی برای انجام این وظیفه را دیده باشند.
تشخیص نادرست علت خرابی (به اصطلاح علت ریشه‌ای)
یکی دیگر از اشتباهات رایج در تحلیل نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان، اشتباه تسهیلگر در تعیین علت خرابی صحیح است. علت خرابی صحیح، علتی است که مدیریت آن به‌منظور کنترل و حذف پیامدهای خرابی، مؤثر و کارآمد است. بعضاً دیده می‌شود که تسهیلگران تازه‌کار به‌درستی قادر به تشخیص علت خرابی درست نیستند که در نتیجه، نتایج تحلیل انجام‌شده توسط ایشان نیز از اثربخشی و کارآمدی لازم برخوردار نیست. برای پرهیز از چنین اشتباهی می‌بایست از تسهیلگران خبره‌ای بهره گرفت که از دانش و تسلط کافی در تعیین علل خرابی مناسب برخوردارند.
نتیجه‌گیری
پرهیز از اشتباهات رایج در پیاده‌سازی تحلیل نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان که در این مقاله به برخی از آن‌ها اشاره شد و نیز به‌کارگیری راهکارهای مؤثر برای مواجهه با آن‌ها، ضمن افزایش کیفیت تحلیل می‌تواند کاهش هزینه‌های مرتبط به انجام آن را در پی داشته باشد. همچنین با توجه به قابلیت‌ها و مزایای بهره‌گیری از چنین تحلیلی، پیاده‌سازی صحیح و کارآمد آن، دلگرمی مدیران ارشد مجموعه‌های تجهیزمحور را در پیگیری و استفاده گسترده‌تر از این ابزار در پی دارد.
معرفی کتاب
